口コミ・評判に対する企業の
公式見解が見られるメディア「kai」

食品や日用品、化粧品といった商品のパッケージを創り出している株式会社Sugano。
同社は多様な包装資材を提供する企業として成長を続けていますが、その歩みは決して順風満帆ではありませんでした。
設備投資をきっかけとした急成長の過程で、組織づくりや人材育成に関する課題にも直面したといいます。

今回は、専務取締役の菅野さんに、急成長の過程で経験した会社の「成長痛」とその対応、そして現在のSuganoについてお話を伺いました。

私がSuganoに入社したのは、2008年です。
営業職として入社した当時、会社の売上高は30億円ほどでした。
新しい設備を導入した直後は稼働率にも余裕がありました。
そのため、製造部門から「来週加工する商品がないから、仕事を取ってきてほしい」と依頼される状況でした。

ただ、社内には職人気質な社員が多く、営業が新しい案件を持ち込んでも、「対応不可」と断られることも珍しくありません。
サンプル製作を依頼する書類に「不可」とだけ記載され、却下されたこともあります。
営業はお客様の要望を実現したい。
一方で製造は品質や生産効率を守りたい。
お互い真剣だからこそ衝突も多く、現在のSuganoとは社風が異なっていました。

こうした混乱した状況のなかでもSuganoが成長できたのは、時間とともに新設備のノウハウを蓄積し、対応できる製品の幅を広げていったからだと分析しています。
並行して営業所の新設を進めたことも、追い風となりました。

新しい設備を導入すると、それまでは作れなかった商品も作れるようになります。
しかし、社内には新しい商品の製造ノウハウや品質基準、不良が発生したときの対応マニュアルもなく、すべて手探りの状態です。

また、取扱量が増えれば、不良やクレームの件数も比例して増加します。
営業は何とかしてほしいと対応を求め、製造現場も必死に対処していましたが、すべてに対応しきれない状況でした。
その結果、営業部門と製造部門の間で求めるものと出来ることのギャップが生じていました。

当時の状況は「中学校から大学に飛び級したような状態」だったと思います。
製品として求められる水準は高く、受注も伸びているのに、組織としての経験値や対応力が追いついていない状態だったと言えます。
その状況を改善するために、外部から知見を持つ経験者を迎えた時期もありますが、今振り返ると、当時の判断が正解だったかどうかはわかりません。
新しい知識や考え方を学んだ一方、文化や価値観の違いで摩擦も生じました。
結果として、頑張ってくれていた社員が辞めてしまったことは、現在も心に残っています。

もし当時に戻れるなら、自分たちで考えながら成長する道を選んでいたかもしれません。
ただ、その経験があったからこそ、できないことや不慣れなことに挑戦する重要性を実感しました。
結果として、困難を乗り越えながら成長していく必要性があるという認識が会社全体に浸透したと考えています。

転機になったのは、コロナ禍です。
リモートワークやオンライン商談の普及により、「仕事の進め方を見直せるのではないか」と考えるようになりました。

その一つが、営業事務機能の本社集約です。
各営業所で個別に行っていた受発注業務を一括で行えるようにしました。
営業所が顧客対応に集中できる体制を構築した結果、売上も伸ばせましたし、受発注業務の情報共有や引き継ぎがスムーズになりました。

以前のSuganoは、一部のベテラン社員に依存する組織でした。
しかし、現在は「ぶどうの房のような組織」だと自負しています。
各チームが自立しながらもお互いにつながりを持ち、支え合うことのできる体制です。

特に変化を感じるのは、若手社員の動きです。
会議や面談、それ以外の場面でも、「なぜですか」「こうしたいです」といった意見が自然に出るようになりました。
また、若手を中心に部署の壁を越えた連携も進み、一つの部署では困難な案件にも対応できる集団へと変化しています。
象徴的な事例の一つが、他社では前例の少なかったボックスパウチ（※）の製造です。
試行錯誤を重ねて社内で知見を積み上げ、最終的に実現に至りました。
（※）箱のように自立し、大容量・高級感・陳列性に優れたパウチ。

私が経営判断をする上で大切にする基準は、「お客様にとってプラス」「会社にとってプラス」「仕入先様にとってプラス」になっているかです。
どれか一つだけが良くても、会社は長続きしません。

また、社員の改善活動や工夫で生産性が向上し、利益が生まれたのであれば、それを社員へ還元していく会社でありたいと考えています。
関係者全員が得をする組織が良い会社であり、持続的な成長につながると考えています。

Suganoが求めるのは、「自発」と「挑戦」のマインドです。
当社はこれまで、数多くの挑戦を重ねて成長してきました。
もちろん、新しいことに取り組む際に失敗することもありますが、失敗しても多少のことは挽回できます。
上司や周囲が挑戦を後押しする環境があるため、自ら一歩踏み出せる方は、より多くの成長機会を得られるでしょう。
「まずは、やってみる」。
この積み重ねが成長につながると考えています。

振り返ると、過去の急成長による組織の歪みがあったことは事実です。
しかし、その経験は会社と社員を強くし、社風を改善してくれました。
もちろん、改善も変化も挑戦も、決して簡単なことではありません。
重要なのは、より良い未来に向けて挑戦を続け、前に進むことです。
Suganoは今も改善と変化の途中にあります。

新しいことや未知の領域に挑戦していける方、ぜひ私たちと共に歩んでいきましょう。

今回は株式会社Suganoの専務取締役である菅野さんに、会社が急成長する過程で経験した組織課題や、そこから進めてきた社内改革について語っていただきました。
過去の課題についても隠さず、率直に語る姿勢が印象的でした。
現在は、部署間の連携や若手の主体的な動きも見られるようになり、現場レベルで組織変革が進んでいます。

kaiでは、ほかにもSuganoに関する口コミや回答を掲載中です。
社風や働く環境について詳しく知りたい方は、ぜひあわせてご覧ください。